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你用人用对了吗?学学阿里、苏宁、华为领导人的管理智慧
作者:未知    点击数:1402    更新时间:2019-11-08 21:53:52

2004年,随着电影《没有小偷的世界》在中国的流行,葛先生的一句台词也广为人知:“21世纪最重要的事情是什么?天才!”

然而,在企业管理的实际过程中,有人修改了这句话:"人才不是企业的核心竞争力,而是管理人才的能力。"

在互联网的浪潮中,大玩家对自己企业的上、中、基层管理有着独特的看法:阿里的新伙伴关系机制让马云放心退休,张瑞敏击倒中层管理人员打电话给海尔的新客户,任郑飞用“四削减”来削减华为的狼队合作文化,张靳东的“分层次看菜”模式培养苏宁事业的一批接班人。由此衍生出的独特人才管理理念也为许多企业提供了参考方向。

最高层次就像大脑:在制定战略时,在数千英里之外获胜。

企业就像人体。高层管理者就像企业的大脑。他们考虑制定战略方向,并负责企业的成长和长期发展。换句话说,公司是否有未来,是否能够适应不断变化的外部环境,取决于高级管理层。

然而,这样的问题在许多企业中经常存在:总经理是董事,董事是经理,经理是员工,员工在谈论企业战略。因此,企业管理自然是一团糟。

在任郑飞看来,企业的高层干部应该果断,中层干部应该有认识,基层干部应该有执行力。对此,任郑飞第一次砍掉华为:砍掉高级官员的手脚!不要让高层次的干部太勤奋而不能适应日常工作。放下你的头脑去做一个总体调查,深入了解市场并计划策略。

阿里的“九板斧”系统还包括基层管理者、中层管理者和高级管理者,分别对应腿部力量、腰部力量和头部力量。其中,首长是一个高层次的部门,其职责包括制定战略,切断人员和建设土壤。为了提升高级领导力,阿里为高级管理人员提供了在湖滨大学学习的机会,与许多具有不同背景和经验的高级管理人员分享和交流,并解决高级管理人员的整合、战略重点、领导力培养和文化传承等问题。

领导苏宁近30年的发展,张靳东深知“最适合不同岗位的人”对提高组织效率的重要性。苏宁人才分为三个梯队:初级经理(新手)和中级经理(熟练),中级经理(专家)和高级经理(专家)。不同的层级各司其职,有严格的选拔和培训模式。

在苏宁的内部会议上,张靳东多次向最高管理层提出“最高管理层应该了解战略”的问题。张靳东认为,作为组织系统中的“大脑”,高级管理人员对苏宁的前进方向有着深远的影响。危机意识、学习能力、战略眼光和基层工作经验是不可或缺的。为此,苏宁建立了以战略发展为导向的高级干部考核机制,严格考核高级干部的综合管理能力。职位越高,责任越大,要求越高。同时,苏宁不仅为高级管理人员提供高级工商管理硕士(mba)和emba课程,还提供跨企业交流访问,拓宽视野,积累经验。

中间层是腰部:不缺总比不断提高好。

中层管理者是企业的腰和脊梁,对企业的稳定和效率负责。在许多企业经理看来,中层管理职位的数量应该少而精。在对中层管理人员素质的要求上,他们也坚持高标准。

“裁掉中层干部”是任郑飞的第二次裁掉。第一,打破部门本位主义,每个中层干部不仅要从部门利益出发,而且要在不考虑整体利益的情况下做好局部优化工作。二是走出办公室,走向前线和市场,实施流动管理。第三,让干部们关注顾客和市场,关注老板。我们必须坚持华为的核心价值观——以客户为中心,快速解决客户需求。

张瑞敏砸碎了海尔的中层管理人员,就像当年砸碎冰箱一样,仅在一年内就裁员16000人。外部评价是,张瑞敏正在进行“自杀”彻底的解构、颠覆和重生。但在张瑞敏看来,海尔正选择从封闭的官僚机构转变为开放的创业平台。

(张靳东)

张靳东为苏宁中层准备的一道菜是“中层应该是专业的”。在他看来,中层干部是企业的中流砥柱,是企业执行力的代表。中层干部必须是集团专业能力建设的核心体现。他们是一群具有最专业精神的干部。他们必须有与其职位深度相匹配的职业精神。张靳东说:“苏宁应该把中层干部的专业能力和岗位任命紧密结合起来。”。

为了培养专业人才,张靳东于2003年启动了1200工程,力求通过全面、系统、专业的培训,使应届大学毕业生在2-3年内成为集团中层管理团队的核心骨干。同时,苏宁也在建立面向学习成长和专业能力建设的中层干部考核机制,进一步提升中层干部的学习和专业能力。

草根就像腿:只有当你有动力时,你才能走得更快。

基层员工就像企业的腿。虽然他们级别不高,但他们是最前线的士兵。他们对企业的成本、质量和短期效益负责,以实现计划的具体实施。管理基层员工的最好方法是让他们保持饥饿。

在这方面,任郑飞是一个典型的严父,第三是“砍掉基层员工的头”。在华为,基层员工必须按照流程的要求简单、高效、正确地做事。他们不需要自己做决定,也不需要随心所欲。最后,按照严格的等级考核制度,逐步推进。

阿里和苏宁遵循“母爱”路线。在阿里,交接棒不仅出现在首席执行官一级。自2003年以来,阿里为每一个岗位开展了继任培训计划,并将文化、价值观和团队合作纳入了每一位同事的绩效评估中。每个基层工作者都有前进的机会。

在领导力培训的基础上,阿里还为管理者形成了“侠客”的高级课程体系。通过“课堂实操、课后实操、课后管理沙龙”的持续学习方式,阿里确保了对基层员工“角色和责任”的持续统一理解,帮助每个阿里不断成长为组织创新的实践者和集体文化的载体。

张靳东多年来一直坚持的管理理念是精心培育,加大对基层菜品的鼓励力度。与阿里相比,苏宁的基层员工培训模式更加专业化和多样化。培训和学习主要集中在互联网上,包括苏宁大学、区域培训中心、教师和学徒、部门内培训、知识学习系统等。,形成系统的培训体系。

此外,张靳东还为员工提供“物质精神”双重激励。他曾经自掏腰包设立了一个1000万元的“互联网创新基金”,并高度奖励那些以创造力推动互联网项目的内部员工。多年来,苏宁表彰大会、苏宁夏季等场所向员工个人和团队颁发了各种奖项,如智能零售创新奖、基层员工奖、杰出贡献奖等。此外,还计划开放员工持股。通过激励的方式,创新和卓越的企业文化渗透到基层员工的价值观中。

在过去的100年中,一个全面而丰富的职业接班人发展计划使员工获得了超越金钱的使命感和责任感,并意识到个人和企业是命运的共同体,从而更加努力地工作,为企业创造更大的价值。张靳东将其概括为“价值创造、责任分担、利益共享”,实现企业与员工的双赢。

企业管理者宽松的人才管理策略不仅能帮助企业识别、雇佣和留住人才,还能使各级员工与其岗位高度匹配,帮助企业更加稳健、更进一步,实现个人价值。其中,华为、苏宁、阿里等主要企业建立了一个超越利益的商业社区。他们与员工共享的管理模式必将在未来实现“企业价值-个人价值-企业价值”的良性发展循环。

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